工場の相続は、財産を受け継ぐだけではない
中国の家族経営メーカーは難しい権力移譲に直面している。作業場を工場へと育てた世代が引退を控える一方、子どもたちは、その事業にまだ将来性があるのかを判断しなければならない。責任を拒む後継者もいる。事業に戻っても、機械や株式を引き継ぐことは、創業者の人脈や判断力、権限を引き継ぐより簡単だと気づく人もいる。
目次
アユにとって、その課題は中国東部の温州で過ごした子ども時代に始まった。温州は民間起業が盛んな地域として知られる。1980年代、幼いアユは自宅の階下で両親が革靴を組み立てるのを見ていた。欧州にいる親戚がイタリアのデザイナー製品の写真を送り、それが生産の参考になった。小さな作業場はやがて、従業員700人を抱える工場へと成長した。
現在、アユはオンライン商取引プラットフォームを運営している。その経験から、成功した製造業をそのまま次世代に引き継げるという考えに懐疑的だ。競争環境は変化し、創業者が何十年もかけて築いた信頼は、自動的に次の経営者のものにはならない。
事業の引き継ぎで失われかねないものについて、アユはこう語った。
私たちは財産を受け継いだが、産業を受け継ぐことはできなかった
この違いが、中国の事業承継問題の核心にある。家族は価値ある資産を保有し続けても、その資産の基盤となる会社を実際に動かす力を失うことがある。その影響は家庭にとどまらず、従業員や取引先、顧客にも及ぶ。一方、実態は後継者の一斉拒否という単純な話ではないことも、データは示している。オンライン販売や専門的な経営、異なる働き方への期待を軸に事業を立て直す後継者もいる。
創業者たちが同じ転機を迎える理由
中国の民間企業は、1970年代後半に経済改革が始まった後、急速に拡大した。その後数十年で、起業家たちは繊維、靴、機械、日用品、建材、貿易などの分野に会社を築いた。多くは小規模な設備と家族労働、個人的なつながりを通じて借りた資金で出発した。
温州モデルは、小さな作業場から民間メーカーのネットワークへ成長する動きを表す言葉となった。民間企業への制度的支援がまだ整備途上だった時期、家族のつながりは起業家が資金を確保し、商業活動を進めるうえで役立った。創業者はしばしば、会社のトップセールス担当者であり、生産調整役であり、金融機関から取引先まで、あらゆる相手から信頼される窓口でもあった。
1980年代と1990年代に設立された企業が多いため、創業者たちはおおむね同じ時期に引退を迎えている。何度も経営陣が交代してきた企業とは違い、多くの企業にとって今回が初めての経営権移譲となる。創業者個人の存在と会社の運営を切り分けた経験は乏しい。
経済的な影響は大きい。公式推計では、中国の民間部門は税収の半分超、国内総生産（GDP）の約60%を占めるとされる。都市部の雇用においても、その役割は大きい。これらは家族経営企業だけでなく民間部門全体の数字だが、民間雇用の継続が重要な理由を示している。
2023年、中国のGDPに占める製造業の割合は26.2%だった。ある作業場の事業承継が失敗しても、国全体への影響は限られるかもしれない。しかし、産業集積地で失敗が相次げば、生産ネットワークが弱まり、雇用が減る可能性がある。とりわけ、地元企業同士が材料や加工、受注で支え合っている地域では影響が大きい。
調査が示すこと、示せないこと
潜在的な後継者の消極姿勢は、複数の調査で繰り返し確認されてきたが、結果は一様ではない。2014年の調査では、調査対象となった若い世代の40%が家業を継ぐ意思を示した。事業承継に関する研究で引用された2015年の北京大学の調査では、継ぐ意思がない人は約80%に上った。香港中文大学の経済学者、ファン・ジョセフは別途、創業者の子どもの6割超が親の事業を継ぎたがらないと推計している。
これらは過去の調査結果や推計であり、中国の工場経営者の後継者を対象とした現在の全数調査ではない。対象や定義も異なる。また、会社の経営を拒むことと、株式を保有することや、専門経営者の選定を助けること、後に経営に関わることを拒むのは別の話だ。
より新しい地域調査は、悲観一色ではない状況を示している。浙江省の企業調査機関が2025年に、若い民間起業家559人を対象に実施した調査では、25.4%が親の伝統的な製造業を継ぐ意思はないと明確に回答した。一方、約4分の3は事業を引き継ぐ意向を示した。この地域調査だけで全国的な傾向は判断できないが、後継者が一様に拒否しているという見方には疑問を投げかける。
準備不足も課題だ。提供資料で引用されたHSBC生命保険の調査では、富裕層の中国人回答者の3分の2に、資産承継計画がなかった。寧波大学が主導した調査では、調査対象の民間企業114社のうち、第2世代が経営していたのは10社にとどまった。いずれの結果も、それだけで存続可能な企業がどれほど閉鎖するかを示すものではない。
PwCの2022年調査では、調査対象の家族経営企業の59%が事業承継計画を持っていた。2021年の約19%から上昇しており、パンデミック中に計画への関心が高まったことを示唆する。ただし、文書化された計画があっても、後継者に工場経営に必要な技能や支援、意思決定権限があるとは限らない。
最も引き継ぎにくい資産は信頼
創業者の最も価値ある知識は、会社の記録に残らないことがある。支払い期限を延ばしてくれる仕入先、支払いが遅れそうな顧客、生産上のもめ事の収め方、難しい注文を救えるベテラン従業員などが含まれる。経済学では、こうした知識の多くを暗黙知と呼ぶ。経験を通じて得られ、マニュアルで完全に説明するのが難しい理解のことだ。
ミズーリ科学技術大学の准教授、ファン・ハンチンは、法的な所有権と実際の経営権の隔たりをこう説明する。
株式は一晩で息子や娘に譲ることができます。しかし後継者が引き継ぐのは、書類上は会社に見えても、実際には創業者の私物に近いものなのです
中国で「関係」を意味する「関係（グアンシー）」という言葉で語られる個人的なつながりは、信頼や協力を支えることがある。一方、重要な人間関係が一人の人物だけに属していると、それが弱点になる。後継者は会社を受け継いでも、顧客や幹部社員からの信頼までは受け継げない場合がある。
香港でマーケティング職に就く大学卒業者のウーも、その懸念を抱えている。家族は山尾市でスナック加工工場を経営し、深圳と香港に数十店舗を展開する。ウーは家業に加わる可能性を否定していないが、簡単な相続ではなく、財務面と人間関係の面で重い責任を伴うと見ている。
事業上のリスクは、子どもに意欲がないというだけではない。知識や人間関係が共有される前に創業者が退けば、建物や設備、所有権が残っていても、会社の能力が失われることがある。業務手順を記録し、複数の従業員が顧客との関係を担うようにすれば、一人のリーダーへの依存を減らせる。
家族の期待が後継者を遠ざけることも
世代間の隔たりは、事業そのものの成功を反映している。創業者の多くは選択肢の少ない環境で育ち、懸命に働き続けることを安定への道と考えてきた。その子どもたちはより良い教育を受け、海外で学び、金融やテクノロジー、デザイン、広報などの職に就くことが多い。彼らにとって工場は、繁栄への唯一の道ではなく、いくつかあるキャリアの一つだ。
過去の聞き取り調査にも、そうした選択が表れている。徐佳は慈渓市にある父親の素材会社の持ち分を断り、ロンドンでデザインを学んだ。張博偉は家族の故郷である西寧に戻らず、上海で金融の仕事を選んだ。こうした決断には職業上の関心や勤務地の希望が関わっており、単に働きたくないという話ではない。
家族関係が選択をさらに難しくすることもある。浙江省の後継者を対象にした調査では、父親が家を空けがちだった記憶がある長男のジャンが、家業を続けることを期待されていると感じていたと語った。ジャンは家業を継がず、公共機関のコンプライアンス担当者になった。家族の人脈に左右されるキャリアより、明確な規則と独立した職業上の立場を望んだ。
彼の話は、ジェンダーに関する期待が事業承継を縛ることも示している。息子を自動的に後継者とみなせば、本人に役割を押しつける一方、娘が適任である可能性を見落としかねない。中国で数十年にわたって続いた出生制限も、多くの家庭で後継者候補を減らし、期待を一人の子どもに集中させた。
異なる結果に至った家族もある。水筒を製造する家族のフーは、音楽への関心をオンライン販売に生かしながら、製品ラインの改良を進めた。両親は創作活動をやめるよう求めず、その関心を後押しした。別の聞き取り対象者であるフェイは、幼い頃から家族の人脈づくりに触れ、海外で教育を受けたことをきっかけに、事業慣行の改革に関心を持つようになった。こうした例は、自分らしさを保つ余地があれば、事業承継が魅力的になり得ることを示唆する。
故郷に戻れば、より厳しい市場が待つ
事業を継ぐ意思がある後継者も、親世代の成長を支えたものとは異なる状況に直面する。人件費の上昇、高齢化する労働力、消費支出の変化、従来型小売店への圧力が工場経営を難しくしている。貿易摩擦や国際的なサプライチェーンの変化も、輸出企業に不確実性をもたらす。
毛露は海外留学と上海の広告会社での勤務を経て、南通にある家族の繊維事業に戻った。叠石橋のホームテキスタイル産業集積地にある工場は、寝具製造の主要工程を担える。それでも、従来の小売顧客が廃業するにつれ、需要が落ち込むのを防げなかった。
提供された説明によると、毛は該当する年に売上高が15%減少したと報告した。パッケージを刷新し、オンライン店舗を改良し、工場の日常をソーシャルメディアで紹介し始めた。広告業界での経験は役立つ技能をもたらした一方、デジタル販売キャンペーンの準備に必要な作業を父親が必ずしも理解せず、摩擦も生じた。
汕頭大学経営学院長の梁強は、低価格生産という従来の手法だけでは不十分になった理由をこう説明する。
効率だけでは足りません。不確実性が最大の課題です
オンライン販売を活用すれば、販売代理店だけに頼らず消費者に商品を届けられる。一方で、広告費や顧客対応の負担、新たなリスクも伴う。張一と夫の殷は、家族のマットレス事業のオンライン店舗運営を詐欺業者に委託し、20万元を失った。その後、張がマーケティングを指揮して手法を立て直し、6カ月で売上高が3倍になったと報告した。
国際的なオンライン商取引には別の危険もある。浙江林雅集団に加わった趙一凡は、米中間の貿易摩擦のさなかに物流上の問題や損失に直面した。その後、米国の需要が急増した2021年には、海外売上高が3億元に達した。デジタル分野への進出には、オンライン店舗を開くだけでなく、輸送や在庫、市場へのエクスポージャーを理解する必要があることを示す事例だ。
工場の働き方を変える後継者も
浙江省の最近の事例では、後継者が事業戦略と日々の経営の両方を見直している。紹興木里紡織の総経理、江元は当初、家業にほとんど関心がなく、スターバックスで短期間、経営研修生として働いた。事業に加わってから、アリババの「1688」マーケットプレイスを通じてオンライン販売を伸ばし、人工知能（AI）ツールの活用も試し始めた。
改革はテクノロジーだけにとどまらなかった。少人数のチームとともに、江は週休2日制を導入した。近隣企業の多くが週6日勤務を続ける中では珍しい選択だ。浙江匡迪工業貿易には屋内バスケットボールコートやゲームルームがある。マーケティング責任者の馬春清は、AIツールを使いこなし、短い動画を制作できる若い従業員の採用への関心が高まっていると語った。
こうした取り組みは、異なる期待を持つ世代に工場での仕事を魅力的にする試みだ。生産上の課題がなくなるわけではないが、従業員をつなぎ留めるには賃金と規律だけでは不十分だと認識している。
浙江逸帆日用品の総経理、舒凱は、担当を分けることで家族内の対立に対応した。両親はオフライン事業で培った経験を生かし続け、舒はオンラインでの特注対応と小口注文に注力した。妻は海外貿易と顧客ブランド向けのオンライン生産を担当した。専門経営者が従来型スーパー向けの事業を受け持った。
この分業は需要の変化を反映している。顧客の中には、同一製品をすぐに何千個も発注するのではなく、まず100個か200個から始め、販売が好調なら追加注文するところもある。こうした顧客への対応には、サンプル作成、生産、納品のより緊密な調整が必要だ。舒はサプライチェーンの役割を細分化し、ライセンスが必要な知的財産を扱う製品について、顧客の許諾も確認するようにした。
AIや短い動画も、この移行を支えるツールだ。定型的な情報作業やマーケティング、顧客対応に役立つ可能性はあるが、提供された事例だけでは、生産性が幅広く向上したとは言えない。品質、コスト、納期の確保は依然として欠かせない。より大きな変化は、かつて創業者に集中していた責任を、専門人材と明確な業務手順が担う組織を後継者たちが築こうとしていることだ。
引き継ぎに必要なのは、肩書だけでなく権限
後継者が会社に加わった後も、事業承継が停滞することがある。創業者が支出や採用、戦略の決定権を握ったまま、子どもには成果を求める場合だ。後継者は、結果を左右する決定を下せないのに、業績の責任を負わされることになる。
研究者や事業承継の専門家は、そこで生じる不満を指摘する。若い経営者は40代以降も創業者の下にとどまり、従業員も創業者の承認を求め続けることがある。戦略をめぐる意見の相違が、敬意や家族への忠誠心をめぐる争いに発展することもある。
そのため、実務的な事業承継では、所有権、経営、監督についてそれぞれ決める必要がある。誰が事業計画を主導するのか、後継者がどう経験を積むのか、どの権限をいつ移すのか、創業者がいつ助言役に移るのかを家族で合意できる。病気や予期せぬ不在で予定が狂った場合に備えた緊急時の取り決めも必要だ。
家業の外で働くことは、家族の名前に守られずに助言を受け入れ、仕事を進める力を潜在的な後継者に身につけさせる。工場内での経験も重要で、特に生産、財務、営業部門を順に経験することは有益だ。いずれの方法も、将来の役割について明確に合意することの代わりにはならない。
意思疎通のルールや家族憲章には、雇用、配当、投資、紛争についての期待を記録できる。難しい決断を先送りするのではなく、実質的な議論を支えるなら、こうした文書は役に立つ。民間経済を支援する中国の2023年政策指針にも、若い起業家や事業承継への配慮が盛り込まれ、経営の継続性と企業投資の結びつきが認識された。
家業を継がないことが、必ずしも失敗とは限らない
子どもが最高経営責任者になることを拒んでも、事業を閉鎖する必要はない。家族が所有権を保ったまま専門経営者を任命することも、別の運営者に売却することも、経営力のある企業と統合することもできる。こうした選択肢なら、後継者が気乗りしないまま経営を担わなくても、生産活動を維持できる。
信頼は依然として障壁だ。家族による支配に慣れた創業者は、外部の経営者をリスクとみなすことがある。明確な報告体制や独立した監督、定められた責任範囲があれば、専門経営者を起用しやすくなる。ただし、大企業の仕組みをそのまままねるのではなく、企業の実情に合わせなければならない。
事業承継の専門家の中には、一つの家族企業を維持する発想から、家族の成員が複数の事業に取り組む「ビジネスファミリー」を支える考え方への移行を指摘する人もいる。建設事業を築いた父を持つ李欣は、海外での経験に着想を得て、フィットネス事業を立ち上げる道を選んだ。変化する中国では、建物を増やすだけでなく、健康を支えるサービスも必要だと考えた。
あらゆる離脱を経済的損失と見なすことへの最も有力な反論は、そこにある。過剰な生産能力を抱える産業から、需要が伸びている分野へ資本や人材を移すこともできる。BHPの元幹部クリントン・ダインズは、相続人が別の道を選ぶのは、受け継ぐ事業の将来性を踏まえた妥当な判断かもしれないと論じている。
違いは、承継の準備不足で存続可能な事業が失われるのか、それとも見通しの悪い事業から意図的に資源を移すのかにある。どちらも後継者が工場を継がない点は同じだが、経済的な影響は異なる。中国が直面しているのは大きな事業承継の課題であって、すべての家族に共通する一つの結末ではない。有用な知識を残し、後継者に実質的な権限を与え、信頼できる代替策を認めることが、どれだけの生産力が維持されるかを左右する。
要点
- 中国の民間企業が拡大した時期に創業した工場の多くが、初めての世代交代を試みている。
- 所有権は、創業者の知識や人間関係、権限よりも早く移転できる。
- 過去の調査では後継者の消極姿勢が目立つ一方、2025年の浙江省の調査では、回答者の約4分の3が事業を継ぐ意向を示した。
- オンライン販売や専門経営者の起用、小口生産、異なる職場慣行を取り入れる後継者もいる。
- 役割と責任の明確化、訓練、合意に基づく経営権の移譲が、実行可能な事業承継計画の要となる。
- 子どもが別のキャリアを選ぶ場合でも、専門経営者への委任や売却によって事業を存続させられる。
