コピティアムでの挑戦から、5店舗を構える定番店へ
2020年末、ポンゴルのコーヒーショップに9.80ドルのポークカツ丼が登場すると、食堂の屋台で、通常は日本のレストランで期待されるようなサクサクでジューシーなとんかつを提供できるのかと懐疑的な声が上がった。それから4年、こうした挑戦から生まれた「マルハチ・ドンブリ・アンド・カレー」は、パンデミック期の急成長、厳しい縮小、そして戦略の立て直しという曲折を経た。かつてシンガポール全土で13店舗にまで拡大したチェーンは、厳しい経営環境のなかで規模を縮小。現在は5店舗を運営し、年間売上高は約300万ドルに上る。効率化を進め、品質の一貫性と収益性により注力する体制だ。
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こうした転換を主導するのは、創業者のオーガスト・ウィジャヤ氏だ。事業規模の拡大から厳しい教訓を得た同氏は、慎重で着実な成長を選んだ。新メニューの投入、品質管理の強化、従業員向けのインセンティブを通じて、ブランドの根幹にある「レストラン品質のとんかつをホーカー価格で」という約束を守ろうとしている。次の成長段階は新店舗の急増ではなく、ショッピングモールのフードコートへの規律ある出店と、品質を守る明確な基準を設けた上での選択的なフランチャイズ展開となる。
パン粉をまぶして揚げた豚肉のカツレツ、とんかつは日本の定番家庭料理だ。シンガポールでは、定食が20ドルを超えることもある中価格帯のレストラン料理として知られることが多い。マルハチは、10ドル未満のカツカレーや丼、そして多くのレストランより手頃な価格の上位メニューを打ち出し、早くから熱心な客をつかんだ。この価格設定はパンデミック、外食制限、デリバリー需要の急増を経て、さらに消費支出の傾向が広く変化するなかで試された。今の再起計画の軸は、成長の出発点となった基本にある。安定した歯ごたえ、風味豊かな豚肉、そして手頃な価格での迅速なサービスだ。
オーガスト・ウィジャヤ氏とは
ウィジャヤ氏の料理人としての道は、シンガポールから遠く離れた場所で始まった。オーストラリアの大学を中退し、2000年代初頭に名古屋へ移住。日本の厨房で一番下の立場から働き始めた。皿洗いや食材の下ごしらえを担い、やがて副料理長にまで昇進した。その年月を通じて、規律や細部への注意、揚げ方と味付けへの体系的な取り組みを身につけた。それらは、おいしいとんかつを作る上で欠かせない要素だ。パン粉の食感、油の温度管理、正確な揚げ時間は、抽象的な理論ではなく日々の実践となった。
その後シンガポールに移り、日本食レストランの運営に携わり、やがてとんかつ専門店の料理長を務めた。2020年、給与が減り、希望に合う仕事も少ないなか、貯金から3万ドルを集め、自らのブランドに賭ける決断をした。同年11月、ポンゴルのコピティアムにマルハチを開業。店内飲食の付加サービスを省きながら、レストラン品質のとんかつを提供すると掲げた。
開業当初は厳しい日々が続いた。売り上げは安定せず、労働時間は長く、開業費用で利益も縮小した。屋台の料理がソーシャルメディアやグルメ情報サイトで取り上げられるようになると、知名度が上がった。客は、屋台でも上質なポークカツレツのサクッとした衣と柔らかな中心部を再現できるという触れ込みを確かめに訪れた。多くの客は、とりわけ代わりに20ドル以上のレストランの定食を選ぶ場合と比べ、価格に見合う価値があると感じた。
日本で培った厨房の経験
日本の厨房では一貫性が重視される。カツレツを揚げる技術は、秒単位、度単位で測られる職人技だ。新鮮なパン粉は、固まりにならず肉にしっかり付かなければならない。衣がすばやく固まり、油を吸いすぎないよう、油は清潔に保ち、適温に維持する必要がある。豚肉には、うるおいと風味を出すのに十分な脂肪の入り方が求められる一方、切ったときに衣がはがれないよう脂身を適切に取り除かなければならない。こうした手順がマルハチの基本レシピの土台となり、スタッフが毎日同じ水準を保てるようにする研修にも生かされている。
パンデミックの年にブランドを立ち上げる
外食制限下での開業はリスクを伴ったが、ブランドの方向性を定めるきっかけにもなった。持ち帰りに適した包装、ソーシャルメディアでの話題性、そして厳しい時期にありがたいと感じられる価格が、マルハチの足場を築いた。店内飲食が再開した頃には、提供するものを理解した客層がすでにできていた。妥協したように感じさせない、手頃なカツ料理だ。
急拡大の後に直面した現実
成功はさらなる成長への意欲を呼んだ。2021年、パートナーを迎え、規模拡大を支えるセントラルキッチンを設けると、マルハチは島内各地へ広がった。ピーク時には13店舗を運営し、年間売上高は約500万ドルに達した。人出が平常に戻り、コストが上昇すると売り上げは鈍化し、業績の振るわない店舗を閉鎖した。現在は5店舗を運営し、年間売上高は約300万ドル。店舗ごとの収益性と安定した品質に、より明確に焦点を当てている。
セントラルキッチンは、クイックサービス業態の強力な原動力となり得る。仕込みを集約し、レシピを標準化し、仕入れを一元化できるからだ。一方で、需要が落ち込んだりコストが急上昇したりすれば、固定費の負担は重くなる。パンデミック期の消費行動が薄れ、消費者がより選択的になると、そうした緊張が表面化した。業績不振の店舗を閉めることで損失を抑え、安定した集客を実現するチームと立地に経営資源を集中できた。
利益率を圧迫したコスト
シンガポールの飲食業界では、2022年以降、コスト上昇への対応に追われている。業界全体で賃金が上がり、複数の地域で賃料が上昇したほか、電気代や調理油の価格も跳ね上がった。サプライチェーンの変化に伴い、輸入肉も値上がりした。物品・サービス税（GST）は2023年に7％から8％へ、2024年に9％へ引き上げられ、価格設定と消費者の行動の双方に影響した。揚げ物は早く食べるのが望ましいため、デリバリー仲介業者への手数料も利益率を圧迫し続けている。こうした圧力から急拡大の魅力は薄れ、マルハチを含む事業者は店舗網とコスト構造の見直しを迫られた。
この状況を受け、同社は安定した人通りがあり、昼食や夕食の時間帯に強い集客が見込める地域へ店舗網を絞った。創業者は現場に立ち続け、各店舗を回ってフライヤーや味付けを確認し、混雑時にもブランドを支える手順を徹底した。店舗数を減らしながら業績を高め、コスト管理を規律あるものにすることで、チームが実行可能な再建計画をまとめた。
ホーカー価格でも品質を最優先
マルハチは、コーヒーショップで一般的な価格で、レストランの定食のようなとんかつを提供することで知名度を築いた。その約束を守るため、厨房では重要な食材や調理工程を優先している。パン粉とソースは日本から仕入れる。衣をサクサクに保ち、油っぽい後味を抑えるため、揚げ油には綿実油を使う。カツカレーや丼では、カツレツと同じくらいご飯の食感も重要なため、米の品質と炊き方も細かく管理している。
8月にはメニューを刷新し、「明太黒豚カツセット」や「鶏の唐揚げカレー」などを加えた。明太子は、味付けしたスケトウダラの卵で、塩気とクリーミーさのあるソースとなり、揚げた豚肉によく合う。黒豚はバークシャー種と結び付けられることが多く、脂肪の入り方と風味のバランスが評価されている。鶏の唐揚げカレーは、揚げ物とソースの組み合わせを求める多くの客に応えながら、価格を抑えた選択肢だ。ポークカツカレーや、ポンゴルで最初に長い行列を生んだ看板商品のポークカツ丼など、定番メニューも引き続き提供している。
初期店舗の口コミでは、価格と食事体験の差が評価の焦点となった。高級なブラックポークカツセットは10ドル台半ばほどだったが、肉はジューシーで衣も均一だった。カレーソースは濃厚でやや甘く、辛さは控えめ。辛みよりも奥行きを重視する日本風の味わいに沿っていた。こうした工夫に加え、安定したポーションと、みそ汁や漬物などの頼れる付け合わせが、常連客の獲得につながった。
黒豚と黒豚（くろぶた）とは
「くろぶた」は、バークシャー種の豚肉を指す言葉として広く使われる。きめ細かな肉質と、雑味のないまろやかな風味が評価されている。スペインで飼育される黒豚のイベリコ豚も、豊かな脂肪の入り方と独特の風味を持つ。マルハチはこうした肉を使った上位価格帯のセットを提供してきた。通常の豚肉より高価だが、より上質なとんかつを求める客に応える。レストラン価格を払わずに、より上の選択肢を楽しめるようにする狙いだ。
一貫性を支える細かな工夫
クイックサービスの日本食では、細部が重要だ。ご飯はふっくらとして少し粘りがあり、水っぽくないこと。とんかつソースは果実の甘みと、うま味のある濃厚さのバランスが取れていること。衣は切った後も肉に付いたまま、食事を終えるまで十分な時間サクサク感を保つ必要がある。研修とチェックリストによって、混雑時にもこうした細部を管理している。同社は従業員の意欲を高めるため、提供速度、品質確認、顧客からの評価に連動した業績インセンティブも導入している。
効率化した成長戦略
成長は続けるが、2021年のようなペースでは進めない。計画では、安定した人通りが見込め、施設管理が行き届き、賃料体系も予測しやすいショッピングモールのフードコートへの出店を優先する。フードコートの店舗は、マルハチの得意とする形に合う。迅速なサービス、絞り込んだメニュー、テーブルの高い回転率を実現しながら、フルサービスのレストランに必要な固定費を抑えられる。
フランチャイズ展開も検討しているが、相手を慎重に選ぶ方針だ。実施する場合、加盟店は同じサプライチェーンを使い、標準レシピを守り、主要な仕込みはセントラルキッチンを通す必要がある。これにより、揚げ物の品質を支える衣付け、カット、ソース、油の管理を統一できる。出店地は、ブランドの価格と販売量のモデルに合う商圏を重視する。創業者の慎重な姿勢は経験に基づく。店舗を急速に増やしすぎると品質管理が難しくなり、結果にばらつきが出るリスクも高まる。
今、フードコートが有望な理由
買い物客やオフィスワーカーがモールに戻り、一日を通じて安定した集客が見込めるようになった。テーブルの回転はレストランより速く、客も手頃な価格を求めて訪れるため、マルハチの価格設定に合っている。また、フードコートなら単独店舗と比べて開業までの期間が短く、初期投資も少なく済み、新たな地域でブランドを試すことができる。
サクサク感を損なわないデジタル・デリバリー戦略
揚げたカツレツは、煮込み料理や麺料理ほど持ち運びに向かない。通気口付きの容器を使ったり、衣が湿らないようソースを別添えにしたりすることで品質を保ちやすくなる。配達時間の調整や、持ち帰り限定の特別メニューも品質維持に役立つ。こうした小さな運用上の工夫によって、ホーカー型のブランドでも主力商品の品質を損なわずにオンライン需要を取り込める。
市民権を取得し、地域に根を下ろす
複数回の申請を経て、ウィジャヤ氏は2025年にシンガポールの市民権を取得した。この節目は、自身のブランドを築いた市場への長期的なコミットメントを示している。また、採用や研修からモール運営会社、仕入れ先との関係まで、地域の食産業とのつながりも深まる。今も厨房の現場に立つ創業者にとって、地域の一員としての意識は、スピードより着実な成長と日々の品質の一貫性を重視する計画に、さらなる重みを与えている。
顧客層と競争
シンガポールでは、日本式カレーととんかつの市場は依然として競争が激しく、チェーン店も個人経営の店も、揚げたカツレツやご飯をさまざまな形で提供している。大手のカレーライス店はカスタマイズやボリュームで競い、とんかつ専門店は上質な部位や独自の揚げ方を求める客を取り込んでいる。マルハチの立ち位置は明確だ。ホーカーの手軽さで、レストランの定食のような料理を提供する。おすすめのカレーライス店のリストに掲載されたこともあり、価格に見合う価値を掲げる創業時の方針を守りながら、各地の街でファンを増やしてきた。
手頃さと品質の両立
9～10ドルほどの入門価格帯のカツカレー丼は、平日の昼食客や予算を抑えたい家族を引きつける。10ドル台半ばの上質な黒豚セットなら、レストランで一般的な20ドル超に近づかずに、ワンランク上の料理を楽しめる。この価格帯の幅によって、時間帯ごとに販売量と利益率を調整できる。競争の激しい市場で現実的な戦略だ。
注視すべきリスク
競争は激しく、再び成長するなかでも品質を落とすことはできない。とりわけ輸入豚肉や揚げ油の価格は大きく変動する可能性がある。複数店舗、さらに将来のフランチャイズ店でも基準を守るには、厳格な仕組みと頻繁な監査が必要だ。創業者の現場での存在に頼るモデルでは、忙しい夜でもどの店舗でも同じサクサク感と味付けを提供できるよう、信頼できる責任者と研修制度を育てなければならない。
マルハチは、拡大のペースを抑え、サプライチェーンを守り、無用な固定費ではなく品質の統一に役立つ形でセントラルキッチンを活用する方針だ。新たな出店先は、人通りや地域の需要について実績のある条件と照らして検討する。行列の待ち時間、客単価、再来店のデータも判断材料となる。このブランドは、「おいしいとんかつにレストラン並みの料金は必要ない」という単純な挑戦から生まれた。慎重な再起が成功するかどうかは、一枚一枚のカツレツを丁寧に揚げ、その約束を守れるかにかかっている。
要点
- マルハチは2020年11月、ポンゴルのコーヒーショップで9.80ドルのポークカツ丼を掲げて開業した。
- ピーク時には13店舗に拡大し、年間売上高は約500万ドルに達した後、5店舗に集約した。
- 現在の年間売上高は約300万ドル。収益性の高い立地と安定した品質を重視している。
- メニューを刷新し、「明太黒豚カツセット」と「鶏の唐揚げカレー」を加える一方、主力の定番メニューは維持している。
- レストラン品質のとんかつをホーカー価格で提供するため、日本から仕入れた食材と綿実油を優先している。
- 従業員には、提供速度、品質確認、顧客からの評価に連動した業績インセンティブを設けている。
- 創業者のオーガスト・ウィジャヤ氏は複数回の申請を経て、2025年にシンガポール市民権を取得した。
- 品質管理を厳格に保ちながら、ショッピングモールのフードコートへの出店を目指し、選択的なフランチャイズ展開も検討する。
