国際線向け機材の拡充と急務の財務立て直し
エア・インディアは、連結ベースの年間損失2,223億8,000万ルピーからの回復を目指す一方、エアバスとボーイングにワイドボディ機の追加発注を検討している。テウォルデ・ゲブレマリアム最高経営責任者（CEO）兼マネジングディレクターは2026年11月3日、ニューデリーで開かれた「アビエーション・インディア・アンド・サウスアジア・サミット」で、国際線の利用客を取り戻すことと、旅客輸送コストをその収入以下に抑えることが二つの最優先課題だと述べた。
目次
同社はワイドボディ機80機の導入を確約しており、うち約10機を受領済みで、現在61機を運航している。ゲブレマリアム氏は、国際線事業の拡大にはさらなる機材が必要だと語った。ワイドボディ機は通路が2本あり、一般に、インドと北米や欧州など遠隔地の市場を結ぶのに必要な座席数と航続距離を備える。
ゲブレマリアム氏は追加機材を求める理由を次のように説明した。
ワイドボディ機の発注を増やしたい。ネットワークと戦略の実現には、さらに多くのワイドボディ機が必要だ
機材拡充と並行して、各機をどの路線に投入するかも見直している。エア・インディアは、欧州・北米路線をムンバイにより集中させ、デリーからアジアやオーストラリア方面への運航を拡大することや、ベンガルールを第3のハブとすることを検討中だ。パキスタンの領空閉鎖により、デリー発の複数の路線で飛行距離が延び、コストも増している。
エア・インディアとエア・インディア・エクスプレスの2026年3月期の損失は2兆2,238億ルピーで、前年の1兆859億ルピーから拡大した。1億ルピーは1,000万ルピーに相当する。年間損失は約105%増えた計算となり、拡大に向けた準備を進める一方で、経営陣には収益改善の圧力がかかっている。
ゲブレマリアム氏は早期の黒字化に自信を示した。一方、株主のタタ・グループとシンガポール航空は、はるかに長期にわたる変革を支援している。この戦略により、利用客が直行便で行ける目的地や、海外へ向かう際に乗り継ぐインドの空港が変わる可能性がある。
機材数が示すもの
エア・インディアが確約済みのワイドボディ機は、エアバスA350型機50機、ボーイング787型機20機、ボーイング777X型機10機。約10機を受領済みで、未受領機は約70機に上る。新たな合意があれば、導入計画はさらに拡大する。
単通路機を含む機材購入計画全体では、発注数は600機に達した。約540機が未受領だ。エア・インディアの運航機材は171機とされ、このうちワイドボディ機は61機。新規発注機の納入分だけでなく、旧型機も含まれる。
発注の経緯から、計画がどのように拡大してきたかが分かる。
- 2022年1月：エア・インディアがタタ・グループ傘下に復帰し、現在の変革が始まった。
- 2023年2月：エアバスとボーイングに計470機を発注。
- 2024年12月：追加確約によりA350型機の発注数が50機に達し、2023年と2024年に発表された発注は計570機となった。
- 2026年1月：ボーイング737 MAX型機をさらに30機追加し、購入計画全体が600機に拡大。
- 2026年11月3日：ゲブレマリアム氏がワイドボディ機の追加購入に向けた協議を明らかにした。
ゲブレマリアム氏は、追加導入を求める機数や機種、購入時期、具体的なコスト削減目標、黒字化の時期を明らかにしなかった。当面の課題は、将来の機材規模を決めることと、すでに保有する機材をより有効に活用することの両方だ。
損失改善には拡大以上の取り組みが必要
エア・インディアが抱える財務上の根本的な問題は、運航能力を提供するコストが、その能力から得られる収入を上回っていることだ。ゲブレマリアム氏は、航空会社の二つの指標、すなわち有効座席キロ当たりコスト（CASK）と有効座席キロ当たり収入（RASK）を使って、この不均衡を説明した。
有効座席キロとは、販売の有無にかかわらず、1席を1キロ運航することを指す。コストと収入を同じ単位で割れば、機材や路線距離が異なる大規模なネットワークの採算性を比較しやすくなる。
ゲブレマリアム氏は、収支の不均衡について次のように述べた。
当社はCASKがRASKを上回っている。RASKを改善する必要がある
エア・インディアは、単位コストを少なくとも業界水準まで引き下げるとともに、旅客単価の向上を目指す。旅客単価とは、料金を支払う乗客が移動する距離に応じて得られる収入を指す。利用客の増加や乗り継ぎの改善、運賃構成の見直しは収入増につながり、路線の短縮や重複の削減はコスト低減に役立つ。
損失圧力は翌年度に入っても続いた。FY27（2026年度）の第1四半期に、グループの連結損失は6,000億ルピーを超え、前年同期の3,000億ルピー超から拡大した。燃料価格の上昇や為替変動、領空の制限も、収支の差を縮める取り組みを難しくしている。
デリー便の迂回でムンバイの重要性高まる
パキスタンの領空閉鎖は、エア・インディアのネットワーク計画に直接影響している。デリー発の欧州・北米便は、ムンバイ発の同様の便より運航上の影響を受けやすく、一部の路線では西部のハブであるムンバイの魅力が高まっている。
飛行距離が延びれば飛行時間と燃料が増える。機材の稼働時間も延び、別の便に投入できる時間が減る。西方面の便をムンバイにより集中させる案は、成長戦略とコスト削減策を結びつけるものだ。
デリー発の欧州・北米便も継続する一方、同空港からの運航拡大は東南アジア、東アジア、オーストラリア方面により重点を置く可能性がある。これらの市場は、インド西方の領空制限による影響が比較的小さい。
ベンガルールはデリー、ムンバイに続く第3のハブとして検討されている。ハブでは到着便を集約し、乗客が後続便に乗り継げるようにする。利用客にとってハブの変更は、乗り継ぎ時間や出発空港の選択肢、海外目的地へのアクセスの利便性を左右する。
エア・インディアは路線網の成長を一律に配分するのではなく、運航環境に合わせて再調整する方針だ。各空港の立地が商業面で優位性を持つ路線に、それぞれの役割を絞り込める可能性がある。
まずはインドの旅行者を取り戻す
エア・インディアの目先の商業上の優先課題は、インド発着の国際線だ。湾岸諸国の航空会社を含む外国航空会社は、自社のハブを経由するインド人旅客を多く運んでいる。エア・インディアは自社のネットワークで、こうした需要をより多く取り戻したい考えだ。
ゲブレマリアム氏は優先順位について次のように述べた。
今、最優先で取り組んでいるのは、インドと世界各地を結ぶ路線で競合から市場シェアを取り戻すことだ
インド系ディアスポラ（海外在住のインド系住民）は重要なターゲットだ。こうした旅行者を取り込むには、利用しやすい就航地や便利な運航時刻、確実な乗り継ぎ、機内での競争力あるサービスが必要となる。同社は海外の営業チームや販売拠点も強化し、インド国内で得る収入と海外で購入される航空券のバランスを整えようとしている。
経営陣は、販売基盤を広げれば為替変動への対応に役立つとしている。航空会社は複数の市場で収入を得る一方、さまざまな通貨で費用を支払うため、旅客数だけでなく、航空券をどこでどの通貨で販売するかも重要になる。
エア・インディアは、インドを経由して二つの外国間を移動する旅客の取り込みも目指す。そうした需要を得れば、同社のハブはインド国内市場にとどまらない旅程を支えられる。ワイドボディ機はこの戦略を後押しするが、乗り継ぎ便の時刻が適切であることも欠かせない。待ち時間が長かったり、乗り継ぎが不便だったりすれば、旅客は競合他社のハブを選ぶ可能性がある。
二つの航空ブランド、それぞれの成長機会
エア・インディア・エクスプレスも拡大計画の一角を担う。ただ、ゲブレマリアム氏は、エア・インディアのフルサービス国際線事業により大きな成長機会がある可能性を示している。グループは、エクスプレスを低価格を求める旅客向けに位置付ける一方、エア・インディアはより高価格帯を目指す方針だ。
ゲブレマリアム氏は、今後の成長の源泉について次のように説明した。
さらなる成長は、フルサービス航空会社のワイドボディ機による長距離路線から生まれる可能性がある
エア・インディアは、国内線、近距離国際線、長距離国際線を展開している。より高い運賃を支払う旅客の獲得は、機材の新規導入や客室の刷新、技術投資、顧客サービスの改善など、幅広い変革と結びついている。
両ブランドとも成長が見込まれるが、対象とする顧客や旅程は異なる。エア・インディア・エクスプレスは低価格の選択肢を提供し、エア・インディアはより充実したサービスに対価を支払う旅客の獲得を目指す。
グループはすでに航空会社の体制を4社から2社に集約した。経営陣は、旅客市場で異なる位置付けを保ちながら、社内業務ではさらに連携を深めようとしている。
コスト削減チーム、運航計画以外にも照準
エア・インディアは10月、事業全体で削減可能なコストを特定するため、複数部門の社員によるチームを設置した。ゲブレマリアム氏は路線や機材配置の見直しに加え、節約と説明責任をより重視するよう求めている。
本社機能も見直しの対象だ。エア・インディアとエア・インディア・エクスプレスは、共通業務の導入を進めており、人事、財務、情報技術、エンジニアリング部門での統合を検討している。取締役会は統合と追加の支出管理策を承認し、CEOが支出や無駄の削減に取り組む権限を与えた。
業務を共通化すれば、類似業務のために二つの組織が並行してプロセスを維持する必要を減らせる。路線網の変更は、機材の運航場所や運航方法を改善し、別のコスト要因に対処するものだ。これらの施策は、削減努力がオフィス業務から国際線の運航計画まで広がっていることを示している。
エア・インディアは株主のタタ・サンズとシンガポール航空から、約15億ドルの資金調達も目指している。タタは同社の約75%、シンガポール航空は約25%を保有する。損失を抱えながら機材やサービスへの投資を続ける中、両社の財務支援は重要だ。
ゲブレマリアム氏は、株主との温度差について次のように語った。
黒字化を急ぐ気持ちは、株主より私のほうが強い
長期的な変革と拡大する空港市場
ゲブレマリアム氏は、民営化後の初期変革を率いたキャンベル・ウィルソン氏の後任として就任した。前職ではエチオピア航空を11年間率い、その間に同社の国際線が拡大し、アディスアベバは主要な乗り継ぎ拠点へと発展した。
エア・インディアの次の段階は、ウィルソン氏の下で進められた変革を基盤とする。これには新たなブランドイメージ、航空会社の統合、機材発注、客室改装、技術投資が含まれる。経営陣は、こうした基盤をより強い財務実績につなげようとしている。
株主は長期的な投資を支えている。ゲブレマリアム氏はサミットで、15年から20年をかけた変革に言及する一方、黒字化は早期に実現したいと述べた。この二つの時間軸は異なる課題を示している。一つは事業を黒字化すること、もう一つは国際航空業界における地位をより広範に立て直すことだ。
空港運営会社も大幅な成長に備えている。アダニ・エアポーツのアルン・バンサルCEOは、インドの旅客数が現在の約3億人から、2040～2045年には11億人から12億人に増えるとの見通しを示した。現在の約3.7倍から4倍に当たる。
バンサル氏は、インドには全国規模で事業を展開する航空会社が3社必要だと述べ、国際航空権益のさらなる開放に先立ち、国内航空会社が規模を拡大すべきだと主張した。アダニ・エアポーツは今後7年間で100億～110億ドルを投資し、ネットワーク全体の処理能力を現在の約1億人から、今後10年で3億人に引き上げる計画だ。
エア・インディアが提案する機材拡大は、こうした市場成長の見通しに沿うものだ。ただし、同社が直面する当面の課題はより明確だ。既存の便でコストを上回る収入を得て、ハブを効率的に活用し、国際旅行の需要を持続可能な収益につなげることにある。
要点
- エア・インディアは既存の80機の導入計画に加え、エアバスとボーイングにワイドボディ機の追加発注を検討している。
- グループのFY26年間損失は2兆2,238億ルピーに拡大し、前年を約105%上回った。
- 経営陣は単位コストの引き下げと、運航能力から得る収入の拡大を目指す。
- 欧州・北米路線の一部をムンバイにより集中させ、デリーからはアジアやオーストラリア方面への拡大を目指す可能性がある。
- ベンガルールを第3のハブとする案が検討されている。
- エア・インディアとエア・インディア・エクスプレスは、それぞれ異なる旅客市場を維持しながら、本社機能の共通化を進めている。
- ゲブレマリアム氏は早期の黒字化を見込むが、期限は設定していない。
